KPI LIỆU CÓ GIÚP CẤP QUẢN LÝ KIỂM SOÁT ĐƯỢC NHÂN VIÊN?!

Thứ tư - 26/08/2020 07:27
KPI đã được các doanh nghiệp (DN) Việt Nam áp dụng từ những năm 2000. Đến nay, số lượng DN Việt sử dụng công cụ quản lý này vẫn còn rất hạn chế và không phải đơn vị nào cũng thành công. Thậm chí, khi google từ khóa “KPI”, tôi hiện thấy khá nhiều website của các công ty tư vấn “chê bai” công cụ KPI đã lỗi thời/ thiếu hiệu quả và đề xuất cần thay thế bằng những công cụ khác, ví dụ như OKR.
KPI Key Performance Indicator
KPI Key Performance Indicator
KPI LIỆU CÓ GIÚP CẤP QUẢN LÝ KIỂM SOÁT ĐƯỢC NHÂN VIÊN?!
Tác giả: Nhật Ngô - Nguồn: Group FB Phát triển Doanh nghiệp Việt

Theo tôi, KPI, hay OKR, hay Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecards), Quản lý theo mục tiêu (MBO), … đều là những công cụ/ phương pháp nhằm hướng đến việc ĐO LƯỜNG & QUẢN LÝ HIỆU QUẢ/ HIỆU SUẤT của công việc, của nhân viên (NV), hoặc của công ty. Mỗi công cụ/ phương pháp quản lý hiệu quả nêu trên đều có ưu/ khuyết điểm của nó. Công cụ KPI cũng vậy!

Vấn đề là các doanh chủ ít khi tìm hiểu công cụ/ phương pháp nào phù hợp với DN mình để lựa chọn cho đúng, mà cứ áp dụng theo kiểu “công ty kế bên cũng đang xài KPI”. Thật ra cũng khó cho doanh chủ, vì bây giờ các “chuyên gia” ca hay quá, nghe “thành quả a-b-c-d-đến-z sẽ đạt được nếu áp dụng phương pháp này” mà sướng cả lỗ tai. Rồi tới lúc triển khai KPI không đúng cách, triển khai không tới, hậu quả công ty đã rối nay còn rối hơn, NV thì quay ra “căm ghét KPI”, cấp quản lý (cấp QL) thì “chê” KPI không hiệu quả, còn doanh chủ thì lại tiếp tục loay hoay đi tìm một phương pháp quản lý khác “tốt” hơn.

Trong bài viết này, tôi sẽ chia sẻ 6 hiểu lầm thường thấy về công cụ KPI nhằm giúp các cấp QL hiểu và tiếp cận KPI đúng cách hơn. KPI là công cụ, mà tôi tin, nếu triển khai phù hợp, sẽ mang lại thành công trong công tác ĐO LƯỜNG & QUẢN LÝ HIỆU QUẢ đối với những công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh/ sản xuất. Tuy nhiên, bạn vẫn nên tìm hiểu bài bản về phương pháp KPI để thấu hiểu và triển khai triệt để cho NV/ phòng ban/ công ty của mình.

Hiểu lầm số 1 (hiểu lầm to bự nhất): KPI là để kiểm soát nhân viên

Một trong các nguyên nhân chính của việc triển khai không thành công KPI tại nhiều DN đó là thiếu sự đồng lòng và hợp tác từ NV. Sự thiếu hợp tác có thể đến từ các nguyên nhân:
- KPI đang bị “dán nhãn” là công cụ quản lý/ kiểm soát/ thúc ép NV, và hầu hết NV đều “không thích” bị “đánh” KPI. Cũng đúng thôi, NV trong trạng thái “bị đánh” thì làm sao muốn hợp tác/ đồng hành cùng với công ty...
- Các công ty tư vấn khi được mời vào DN để triển khai KPI thì hầu như chỉ làm việc với quản lý cấp cao và cấp trung.

Team này sẽ họp hàng giờ cùng nhau để tạo khung KPI đánh giá NV bên dưới. Cách triển khai này phát sinh 2 vấn đề: Một là, team đang “lờ” đi SỰ LIÊN QUAN của cấp NV, nghĩa là, team đang LOẠI BỎ TRÍ TUỆ & CẢM XÚC của những người sau này sẽ trực tiếp “gánh KPI” (như tôi đã trình bày về tầm quan trọng của việc công nhận trí tuệ và cảm xúc của NV ở “Bài 1: Quản trị động lực, thực hiện như thế nào cho đúng?!”). Hai là, team đang xây dựng những thước đo không bám sát 100% hoạt động thực tế đang diễn ra. Các trưởng phòng có thể nắm tổng quan hoạt động của NV, nhưng không phải ai cũng nắm chi tiết những thứ như: cách thức NV bán hàng tương tác với khách hàng và ngược lại, hoặc cách thức NV kỹ thuật xử lý những lỗi nhỏ phát sinh trong quá trình sản xuất, ... Nếu cấp QL không biết chính xác việc gì đang diễn ra, thì làm sao có thể đặt ra các thước đo phù hợp để đo lường hiệu quả của việc đó?!

Để khắc phục những vấn đề nêu trên, tôi đề xuất cách thức TRUYỀN THÔNG đến NV như sau:
- Mời họp toàn thể NV. Thừa nhận rằng trước đây công ty đã không có những cách thức đánh giá chính xác về những đóng góp của NV, do đó đã không kích thích/ tận dụng hết được nguồn lực của tập thể NV.
- Giải thích rõ ràng về mục tiêu của việc áp dụng KPI là để ĐO LƯỜNG & QUẢN LÝ HIỆU QUẢ/ HIỆU SUẤT của mọi hoạt động trong công ty. Khi hiệu quả tăng, lợi nhuận công ty sẽ tăng, thu nhập NV cũng tăng.
- Trình bày mong muốn tập thể NV sẽ cùng đồng hành với Ban lãnh đạo/quản lý để triển khai công cụ KPI, cùng gặt hái thành quả trong cuộc chơi win-win này. Tái khẳng định, KPI không phải là để kiểm soát NV, mà KPI nhằm ĐỊNH HƯỚNG NV thực hiện hiệu quả các hoạt động quan trọng của tổ chức.

Hiểu lầm số 2: KPI chỉ nhắm đến kết quả mà thiếu sự dẫn dắt/ định hướng

Ví dụ về sự thiếu định hướng:
Trong khung KPI của một NV tư vấn chứng khoán chỉ có duy nhất 1 thước đo KPI: “Doanh số giao dịch của khách hàng đạt 3 tỷ đồng/tháng”. Với cách đặt KPI chỉ hướng đến kết quả kiểu này (tôi gọi là “KPI THỂ HIỆN KẾT QUẢ”), đồng nghĩa với việc, NV có thể làm bất kỳ điều gì miễn là cuối tháng đủ doanh số 3 tỷ, bao gồm: chèo kéo khách, chào mời cho khách những quyền lợi ngắn hạn nhất thời (giảm phí giao dịch, cho vay margin tẹt ga); hoặc thậm chí NV cũng không biết phải làm gì để đạt doanh số (đối với những người mới vào nghề).
Rồi cuối tháng, nếu NV không đạt doanh số thì cấp QL cũng không biết chính xác nguyên nhân vì sao không đạt (hỏi thì NV sẽ giải thích chung chung tại bị thì là). Theo đó, cấp QL cũng sẽ không biết cách thức cải thiện ra sao, ngoài việc tiếp tục tăng sức ép cho NV theo kiểu “không làm đủ doanh số thì bị đuổi”.

Trường hợp có định hướng:
Cũng trong khung KPI của một NV tư vấn chứng khoán, ngoài thước đo KPI về doanh số, còn các các thước đo khác như:
- Số lượng bài viết phân tích có chất lượng gửi lên group/ diễn đàn chứng khoán: đạt 1 bài/tuần.
- Số lần tham gia roadshow giới thiệu cơ hội đầu tư: tham gia 2 lần/tháng.
- Số lượng tài khoản cá nhân mở mới: đạt 6 tài khoản/tuần.
Nghĩa là, công ty đang định hướng NV rằng: để tăng khả năng đạt doanh số 3 tỷ thì NV cần đăng tải những bài phân tích chất lượng để tăng niềm tin/ uy tín với khách hàng, cần tham gia roadshow để tiếp cận với khách hàng tiềm năng.

Qua 2 ví dụ trên, với cách xây dựng KPI có định hướng sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Cấp QL sẽ tận dụng được trí tuệ của NV khi cùng nhau thảo luận nên thực hiện những “hoạt động định hướng” nào/ những hoạt động quan trọng nào để đạt mục tiêu doanh số đề ra. Bên cạnh đó, cấp QL cũng sẽ trao đổi với NV về việc nên áp dụng các “KPI ĐỊNH HƯỚNG” nào để đo lường hiệu quả của các “hoạt động định hướng” đã đề ra. Do đã tham gia đóng góp ý kiến và thống nhất cách thực hiện, NV sẽ tập trung để hoàn thành “KPI do chính mình góp phần xây ra”.
- Cấp QL đánh giá đúng việc NV có đang thực hiện tốt những “hoạt động định hướng” hay không (chứ không chỉ có đánh giá mỗi việc hoàn thành doanh số); theo đó là sự công nhận “cảm xúc nỗ lực” của NV, NV sẽ tự nâng cao động lực để hoàn thành công việc tốt hơn.
- Sau khi kết hợp “KPI thể hiện kết quả” và “KPI định hướng”, cấp QL mới có thể phân tích - đưa ra giải pháp - thực hiện cải tiến để tăng hiệu quả/ hiệu suất. Trong ví dụ nêu trên, trường hợp nếu qua vài tháng liền mà NV vẫn hoàn thành tốt các “KPI định hướng”, nhưng “KPI thể hiện kết quả” vẫn chưa đạt chỉ tiêu; thì cấp QL nên cùng ngồi với NV để phân tích xem “hoạt động định hướng” nào đang kém hiệu quả, và cần thay thế bằng hoạt động khác. Ví dụ, thay vì tham gia roadshow thì NV nên ra đứng đường dựa cột đèn phát tờ rơi sẽ tiếp cận khách hàng mục tiêu tốt hơn. 😊

Hiểu lầm số 3: Chỉ có đội ngũ chuyên gia mới xây dựng được hệ thống KPI

Các công ty tư vấn chỉ có thể cung cấp phương pháp/ công cụ, còn việc hiểu và triển khai ra sao thì phải do đội ngũ quản lý của DN chịu trách nhiệm chính. Bởi vì, chỉ có đội ngũ quản lý nội bộ mới biết được đâu là các hoạt động quan trọng cần định hướng NV thực hiện theo, và cũng chỉ có đội ngũ quản lý mới có thể ngồi cùng NV thảo luận xem thước đo nào nên được áp dụng để đo lường hiệu quả/ hiệu suất công việc của NV.

Tương tự, việc áp dụng theo một KPI “may sẵn”, hoặc cóp nhặt từ công ty này sang công ty khác, cũng sẽ thiếu hiệu quả. Ví dụ, ở một siêu thị A lâu đời với lượng khách hàng luôn đông đúc, NV thu ngân có thể có KPI: “Số lượng hóa đơn nhập trong 1 ngày: 50 hóa đơn” (tức đang định hướng NV thu ngân nhập hóa đơn càng nhanh càng tốt). Nhưng với một cửa hàng tiện lợi B mới khai trương với lượng khách thưa thớt, việc đặt KPI năng suất nhập hóa đơn là không phù hợp, mà cần thay thế bởi KPI “Tỷ lệ nhập sai thông tin khách hàng trên hóa đơn: dưới 2% tổng hóa đơn nhập liệu” (định hướng NV thu ngân cần nhập đầy đủ và chính xác thông tin khách hàng trên hóa đơn).

Do đó, trước khi mời các công ty tư vấn về triển khai KPI cho DN, bản thân mỗi quản lý cần phải tìm hiểu kỹ về công cụ này, để cùng phối hợp với các chuyên gia triển khai cho phù hợp.

Hiểu lầm số 4: KPI là chỉ “gắn” cho nhân viên/cá nhân
KPI là một loại thước đo mục tiêu. Mà mục tiêu thì có mục tiêu cá nhân (từng NV), mục tiêu phòng ban, mục tiêu công ty. Thế nên cũng sẽ có KPI NV (NV, cấp QL), KPI phòng ban và KPI công ty. Theo đó, KPI sẽ có có tính liên kết và phân cấp.

Chẳng hạn để đạt được chỉ tiêu KPI “Sự hài lòng của khách hàng >=80%”, Phòng Kiểm Tra Chất Lượng có thể có KPI “Không có sản phẩm bị trả về trong vòng 30 ngày kể từ khi xuất xưởng”, Phòng Call-Center có thể có KPI “95% khách hàng được trả lời kết quả trong vòng 24 tiếng”, Phòng Customer-Service có thể có chỉ tiêu KPI “100% khiếu nại xác định được nguyên nhân và giải quyết trong vòng một tuần”. Ví dụ trên cho thấy KPI của ba đơn vị cấp dưới LIÊN KẾT HỖ TRỢ cho KPI của DN.

Cũng với KPI “Sự hài lòng của khách hàng >=80%”, khi PHÂN CẤP xuống NV thì: NV bán hàng có thể có KPI “Không có khách hàng góp ý/ khiếu nại về thái độ phục vụ”, NV call-center có thể có KPI “Gọi 80 cuộc gọi/ngày để khảo sát sự hài lòng của khách hàng”, NV kiểm soát chất lượng có thể có KPI “Không có sản phẩm lỗi bị trả về”.

Hiểu lầm số 5: Cách thức “gắn” KPI theo kiểu “khóc một dòng sông”, hoặc “cha chung không ai khóc”
Kiểu “khóc một dòng sông”
Có những DN giao cho các bộ phận/ cá nhân những chỉ tiêu mà họ không thể một mình thực hiện, hoặc tác động trực tiếp để hoàn thành.

Ví dụ, Trưởng Phòng Bán Hàng có chỉ tiêu KPI “Doanh số bán tối thiểu 100 sản phẩm/tháng”. Tất nhiên, bên cạnh việc “chia nhỏ” KPI doanh số cho NV bán hàng thực hiện, thì kết quả bán hàng cũng sẽ phải phụ thuộc vào Phòng Đặt Hàng (không đặt hàng lấy gì mà bán), Phòng Marketing (không PR sản phẩm, khách hàng không biết đến sản phẩm).

Do đó, nếu Phòng Đặt Hàng không có chỉ tiêu KPI “Số lượng hàng tồn kho tối thiểu đạt 15 sản phẩm/ ngày”, Phòng Marketing không có chỉ tiêu KPI “Tổ chức tối thiểu 1 event/ tuần”, thì Trưởng Phòng Bán Hàng sẽ phải “năn nỉ” hai phòng ban kia hỗ trợ các hoạt động bán hàng (vì bọn này đâu có KPI gì đâu, phải năn nỉ tụi nó thì tụi nó mới làm cho). Lỡ xui mà làm mất lòng bọn này, thì có phải là Trưởng Phòng Bán hàng sẽ phải vật lộn một mình với chỉ tiêu KPI doanh số, và khóc cho cuộc tình đơn phương này hay không…

Kiểu “cha chung không ai khóc” (ngược lại với kiểu trên)
Ví dụ DN có chỉ tiêu KPI “Sự hài lòng của nhân viên đạt tối thiểu 90% điểm khảo sát hàng quý”. Do đây là chỉ tiêu chung lớn của DN, nên các phòng ban khác phải có trách nhiệm chung tay đóng góp để thực hiện. Vấn đề là, trách nhiệm tập thể là thứ trách nhiệm... vô trách nhiệm nhất!

Một KPI của một tập thể (một đội nhóm/ phòng ban/ công ty), thường do chính người đứng đầu tập thể đó chịu trách nhiệm chính. Và người đó sẽ phân bổ, phân chia, giao việc, thiết lập KPI cho NV cấp dưới & kiểm soát, điều phối họ hoàn thành các KPI phân cấp này; để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và KPI của tập thể do mình chịu trách nhiệm.
Qua đó, ở ví dụ ở trên, chỉ tiêu KPI “Sự hài lòng của nhân viên đạt tối thiểu 90% điểm khảo sát hàng quý” nên "gắn" cho CEO.

Hiểu lầm số 6: Kết quả thước đo KPI là đáp án cuối cùng của việc đo lường & quản lý hiệu quả/ hiệu suất
Việc có trong tay danh sách một loạt KPI cho các vị trí NV, quản lý, các phòng ban hay cả công ty chỉ là bước đầu tiên trong việc đo lường & quản lý hiệu quả/ hiệu suất.

Có thể hiểu rằng, kết quả đo lường của các KPI giống như kết quả của 1 loạt các xét nghiệm thử máu, chụp X-Quang khi bạn đi khám sức khỏe tổng quát vậy. Để bác sĩ chẩn đoán được bạn đang mắc bệnh gì, bác sĩ sẽ phải “khoanh tròn” những chỉ số bất thường, liên kết các chỉ số này lại với nhau để phán đoán bệnh và kê thuốc. Bạn uống toa thuốc đầu tiên xong rồi lại tái khám, rồi lại xét nghiệm xem các chỉ số bất thường đã bình thường lại chưa. Nếu vẫn chưa thì có lẽ ban đầu đã đoán nhầm bệnh và bác sĩ sẽ phải kê cho bạn toa thuốc khác.

Do đó, để quản lý tốt hiệu quả/ hiệu suất, đầu tiên cấp QL nên có trong tay một bộ “xét nghiệm KPI”; đồng thời bản thân cấp QL cũng giỏi trong việc đọc hiểu và phân tích kết quả HĐKD. Bước tiếp theo là đưa ra giải pháp, rồi thực hiện điều chỉnh cải tiến. Điều chỉnh xong lại đo lường, và vòng lặp này sẽ thực hiện liên tục nhằm KHÔNG NGỪNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ của mọi NV/ phòng ban/ công ty.

Tóm lại, theo tôi, KPI là một công cụ mạnh mẽ trong việc đo lường và quản lý hiệu quả/hiệu suất của của nhân viên/ phòng ban/ công ty, đặc biệt đối với những công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh/ sản xuất (đối với những công việc dự án, hoặc công ty hoạt động trong lĩnh vực dự án như công ty phần mềm, công ty tổ chức sự kiện, các bạn có thể nghiên cứu phương pháp KANBAN hoặc OKR để đánh giá hiệu quả/hiệu suất).

Tác giả: Nhật Ngô - Nguồn: Group FB Phát triển Doanh nghiệp Việt

Total notes of this article: 0 in 0 rating

Click on stars to rate this article

  Ý kiến bạn đọc

Thống kê truy cập
  • Đang truy cập1
  • Hôm nay347
  • Tháng hiện tại7,046
  • Tổng lượt truy cập330,931
TEKSOL VIETNAM FANPAGE
NHÃN HIỆU ĐỒNG HÀNH
Copyright     I     Privacy     I      Sales Terms & Conditionsvcci buiding

CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP TEKSOL VIETNAM            
 
TEKSOL VIETNAM., JSC
Địa chỉ ĐKKD:  Số 17/45 Kiều Sơn, Phường Đằng Lâm, Quận Hải An, Thành phố Hải Phòng, Việt Nam
VPGD: Phòng 401, tầng 4, tòa nhà VCCI, 464 Lạch Tray, Ngô Quyền, Hải Phòng, Việt Nam
Mã số thuế:
0201862965
Tel: +84 911 110 800
Email:   sales@vnteksol.com  I   vnteksol@gmail.com
Số tài khoản: 1031000006262 tại ngân hàng Vietcombank chi nhánh Nam Hải Phòng
Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây