6 VẤN ĐỀ HAY GẶP TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ

Trong bài viết này tôi mạn phép chia sẻ 6 vấn đề mà tôi quan sát thấy được trong quá trình tiếp xúc với vài chục anh chị em chủ doanh nghiệp nhỏ, cty khởi nghiệp sau 2 năm trở lên và có tầm trên dưới 10 nhân viên.

Vấn đề 1: Thiếu mục tiêu dẫn đến nhân viên không biết phải làm gì.

Đây là thực trạng tôi thấy nhiều nhất. Nhân viên họ thiếu mục tiêu làm việc. Họ không được truyền thông một cái rõ ràng mục tiêu của công ty là gì, của bộ phận mình làm là gì, của chính bản thân mình là gì. Họ chỉ biết mỗi ngày đến công ty và làm việc thôi. Nhưng khi hỏi họ việc họ đang làm giúp gì cho công ty thì họ không trả lời được.

Chủ DN đôi khi vì quá bận rộn tìm kiếm gặp gỡ khách hàng bên ngoài mà quên mất việc truyền thông nội bộ. Đối với nhiều nhân viên có lý tưởng, có hoài bão nếu 1 thời gian dài họ không biết cty mình đang làm sẽ đi về đâu thì họ sẽ nhanh chóng tìm qua công ty khác, nơi mà họ biết họ sẽ cùng công ty đi về đâu trong tương lai.

Chủ DN cần ngồi lại cùng nhân viên cốt cáng, lên mục tiêu (gồm tài chính và phi tài chính) mà trước hết là mục tiêu doanh thu, khách hàng. Từ mục tiêu tổng thể đó phân bổ lại cho các bộ phận liên quan như Marketing và sale, rồi từng người sẽ có mục tiêu riêng của mình. Nhân viên sale A cần đạt mục tiêu gì, nhân viên Marketing B cần đạt mục tiêu gì, tất cả làm rõ ra thật chi tiết.

Lưu ý mục tiêu đưa ra cần rõ ràng, chi tiết, đo lường được, khả thi, có thời hạn hoàn thành để tránh đưa ra mục tiêu quá chung chung hoặc quá xa rời thực tế.

Vấn đề 2: Thiếu kế hoạch dẫn đến mọi người không biết ai đang làm gì cả.

Tại nhiều công ty từ chủ cho đến nhân viên mọi người hầu như làm việc rất là tự phát. Không dành thời gian để lên kế hoạch tháng, kế hoạch tuần và thậm chí kế hoạch trong ngày cũng không có luôn. Không làm theo kế hoạch dẫn đến việc lãng phí thời gian kinh khủng. Mọi người không biết sếp làm gì, sếp cũng không biết nhân viên mình làm gì. Rồi sếp nhớ đâu giao việc đó, nhân viên thì bực bội đang làm việc này lại bị giao việc khác. Cả công ty nhìn vào trông có vẻ ai cũng bận rộn, ai cũng nhiều việc nhưng nếu phân tích kỹ thì đến 60% là việc thừa. Công ty lãng phí tiền lương, nhân viên thì lãng phí thời gian, hiệu suất thì ngày càng giảm, tính cạnh tranh của công ty cũng sẽ đi xuống theo thời gian.

Thường cái vấn đề 1 nó sẽ kéo theo vấn đề 2 như một hệ lụy của nó. Không có mục tiêu thì không thể nào lên kế hoạch được. Mà không có kế hoạch thì không thể thực thi hiệu quả cũng như đo lường kết quả đạt được.

Chúng ta đa số đều biết chu trình PDCA. Nó bắt đầu từ chữ Plan (kế hoạch). Rất nhiều chủ DN học cái này nhưng lại không triển khai được vào thực tế cho chính bản thân mình và toàn thể công ty.

Khi lập kế hoạch chúng ta có thể áp dụng công thức 5W2H2C (có nhiều phiên bản như 5W1H, 5W1H1C) tùy anh chị có thể tham khảo.

Vấn đề 3: Thiếu quy trình dẫn đến mọi người làm việc không đầu không đuôi.

Nói đến quy trình cũng đủ tình huống khóc cười. Nhiều chủ DN cho rằng công ty có chút xíu, lo kiếm cơm không lo mà đi lo xây quy trình. Có người tiến bộ hơn cũng xây quy trình này kia rồi sau đó cất tủ, hỏi ra đến ngay cả người chủ cũng không nhớ cất ở đâu luôn thì huống hồ là nhân viên. Có chủ DN chịu chơi đầu tư đi học bài bản hoặc nhờ bạn bè gửi cho 1 cái bộ quy trình cấp tập đoàn với vài chục ngàn nhân viên hoặc một chuỗi với mấy chục cái cửa hàng rồi mang về áp dụng, thời gian ngắn sau banh luôn cái công ty vì khoác lên một cái áo quá to, quá dày, quá nặng hoàn toàn không phù hợp.

Chúng ta vẫn có thể áp dụng quy trình như các công ty lớn bài bản mà vẫn giữ được tính linh động của DN nhỏ.
Bước 1: Nhờ bạn A ghi ra tất cả đầu việc bạn đang làm.
Bước 2: Hỏi bạn trình tự cái nào trước cái nào sau.
Bước 3: Cùng thảo luận có thể linh động bỏ bớt hoặc nhảy cóc để phù hợp thực tế không.
Bước 4: Xem xét hạng mục nào hay bị lỗi phát sinh và đào sâu tìm hiểu.
Bước 5: Áp dụng lại thực tế và điều chỉnh, sau đó thống nhất áp dụng rộng rãi toàn cty.

Vấn đề 4: Thiếu đo lường, phân tích dữ liệu dẫn đến việc không nắm được tình hình sức khỏe của doanh nghiệp và đưa ra quyết định kinh doanh không chính xác.

Tôi thấy nhiều chủ DN vẫn còn rất thờ ơ và không chú tâm vào việc này. Nhiều người vẫn cho rằng đây là công việc của những công ty lớn họ mới làm, công ty mình bé thế có bao nhiêu dữ liệu đâu mà đo lường, phân tích. Chính vì với tư duy này nên sau vài năm tăng trưởng, đến lúc cần định hướng cho sự phát triển sắp tới thì cả công ty không có dữ liệu gì cả, hoặc dữ liệu lưu rải rác khắp các bộ phận.

Tôi chia sẻ 1 trường hợp để minh họa cho vấn đề này.
Một anh chủ nhà hàng tôi quen, anh cho triển khai kế hoạch Marketing để thu hút thêm khách hàng mới, kéo khách cũ quay lại. Mà khổ nỗi càng làm thì càng tệ hơn. Khi gặp anh tôi đề nghị anh nên dành thời gian phân tích lại dữ liệu rồi hãy ra quyết định, và khi bắt tay vào “mổ xẻ” dữ liệu thì phát hiện ra nhiều thứ “thú vị”.
Thứ nhất: việc đặt mã cho sản phẩm rất tùy hứng. Người này đặt kiểu này, người kia đặt kiểu kia không đồng nhất nên khi xuất dữ liệu nó bị sai sót, chồng chéo và tốn rất nhiều thời gian để rà soát lại.
Thứ hai: có hàng mấy chục món cả tháng khách chỉ gọi có 2-3 lần, nghĩa là doanh số quá ít mà nhà hàng vẫn phải mua trữ nguyên vật liệu, trữ tồn kho rồi lâu quá khách không ăn lại phải bỏ mua nguyên vật liệu mới gây tốn kém tiền bạc hoặc dể lâu quá hàng kém chất lượng khách chê.
Thứ ba: những món lợi nhuận tốt thì nhân viên không biết để mà tư vấn cho khách. Mà tư vấn những món lợi nhuận thấp, chế biến lâu, khách ngồi chờ lâu đến mức khó chịu.
Thứ tư: thu mua hay bị tình trạng lúc thì mua thừa, lúc thì mua thiếu, lúc thì mua giá này, lúc thì mua giá khác, rồi lại không đồng nhất quy chuẩn khi mua dẫn đến sai lệch định lượng khi mang ra chế biến món ăn.
Thứ năm: xuất kho cũng rất tùy tiện của bếp. Hàng nhập trước thì không xuất trước, dẫn đến hàng cũ cứ bị tồn đó lâu ngày. Nhiều khách hàng ăn phải hàng chất lượng kém phản ánh thì nhân viên phục vụ chỉ biết dạ dạ rồi cũng quên báo lại cho quản lý luôn. Kết cục là nhiều khách họ âm thầm rời quán và không quay lại nữa.

Chúng ta thấy những dữ liệu nhỏ nếu không được ghi chép, tổng hợp, đo lường, phân tích thì mỗi một thứ nó sẽ “ăn mòn” từng chút lợi nhuận của doanh nghiệp, mà nhiều thứ gom lại “ăn cùng 1 lúc” thì lợi nhuận sẽ không còn.

Theo tôi, các doanh nghiệp nhỏ chúng ta có thể phân chia thành 3 nhóm dữ liệu cơ bản để dễ đo lường, phân tích đánh giá, gồm: Nhóm dữ liệu về Marketing, nhóm dữ liệu về bán hàng, nhóm dữ liệu kế toán quản trị. Tùy mỗi doanh nghiệp, mỗi loại hình mà chúng ta sẽ chọn dữ liệu nào phù hợp để đưa vào trong nhóm dữ liệu này chứ không phải bắt chước người ta cái gì cũng đo lường phân tích, khi đó còn rối thêm.

Thông qua việc phân tích dữ liệu có được, chúng ta có thể đối chiếu lại với mục tiêu đề ra để điều chỉnh kế hoạch trong tương lai, hoặc từ dữ liệu cho chúng ta thấy được xu hướng gì đang xảy ra để tìm cách đón đầu hoặc nắm rõ được doanh nghiệp mình đang khỏe chỗ nào, yếu chỗ nào để mà điều trị, tránh để bệnh lâu ngày thì chữa trị sẽ tốn kém và mệt mỏi.

Vấn đề 5: thiếu kỹ năng quản trị dòng tiền dẫn đến càng kinh doanh càng không thấy tiền đâu

Đây là vấn đề muôn thuở của nhiều chủ DN. Tôi mạn phép đưa ra 2 trường hợp.

Thứ nhất: Rất dễ thấy là nhiều nơi vẫn chưa tách bạch rõ ràng trong việc quản lý, sử dụng tiền cá nhân, tiền công ty. Cá nhân cho công ty mượn cũng không ghi chú lại rồi thời gian sau quên đòi luôn. Tiền khách hàng thanh toán cho công ty thì lại tự tiện rút ra đưa vào tài khoản cá nhân, rồi từ tài khoản cá nhân lại chuyển khoản chi trả lương, tất tần tật các khoản chi phí khác gồm chi tiêu cho bản thân và gia đình.
Có người thì có đến 3-4 công ty, rồi thì với tư duy “tiền nào cũng là của mình” nên lúc thì lấy tiền công ty này này đắp qua công ty kia mà không hề có ghi chép chú thích. Do đó, sau thời gian kinh doanh nhiều chủ DN không biết tiền của mình nó đang chạy như thế nào, nó đang nằm ở đâu. Chưa kể những trường hợp hùn hạp cổ đông, anh em dễ mất tình nghĩa vì cái vụ tiền bạc không rõ ràng.
Nhiều chủ DN thật sự rối trong việc quản lý sử dụng dòng tiền do thói quen của mình gây ra. Mà càng rối thì càng dễ bị thất thoát tiền. Các anh chị cần trang bị cho mình kỹ năng quản trị dòng tiền, hoặc thuê ngay 1 cố vấn để giúp mình làm điều này.

Thứ hai: liên quan đến công nợ phải thu. Một doanh nghiệp tôi quen anh chủ là người phóng khoáng, thưởng hoa hồng khá hậu hĩnh cho nhân viên bán hàng nên mọi người có động lực bán hàng rất cao, doanh thu tăng đều. Chính vì anh chỉ thưởng trên doanh thu mà không có ràng buộc thêm về công nợ nên trong công ty hầu như chẳng ai để tâm cho việc này. Công ty tăng trưởng doanh thu tốt, anh bận rộn trong việc tuyển thêm nhân sự, rồi đào tạo, rồi xây dựng quy trình, quy chế để vận hàng cho tốt, rồi đi giao lưu tìm thêm khách hàng mới, anh cũng an tâm là nhiều khách hàng hiện hữu có nhiều đơn vị rất uy tín đúng hạn là thanh toán công nợ. Mọi thứ quá tốt nên mọi người dần mất cảnh giác quên đi khi khách tăng, doanh thu tăng thì cái cục công nợ nó cũng tăng theo tương ứng và ngày càng phình to.

Đến khi covid xảy ra, nhiều khách hàng gặp khó trong việc thanh toán, công nợ bắt đầu bị kéo dài gấp đôi, gấp ba thời gian so với trước. Nhiều công ty đóng cửa mà anh chưa kịp thu hồi công nợ đầy đủ. Bao nhiêu lợi nhuận kinh doanh bị “chôn” hết trong công nợ. Anh cũng chật vật mới tạm lay lắt qua ngày trong mùa covid này.

Bài học ở đây cũng liên quan đến việc phân tích dữ liệu: nếu như anh định kỳ phân tích công nợ từng khách hàng và phân loại theo mức an toàn từ thấp đến cao rồi sau đó phân bổ cho nhân viên bán hàng, kế toán theo dõi và thu hồi định kỳ theo quy trình kèm theo một chính sách thưởng phạt phù hợp thì mọi việc đã không đến mức xấu và doanh nghiệp có thể vẫn sống khỏe cho dù covid ập tới.

Vấn đề 6: Thiếu kỹ năng quản trị thời gian dẫn đến hiệu suất công việc giảm, tính cạnh tranh không cao và bào mòn sức lực của người chủ doanh nghiệp vốn đã quá bận rộn.

Tôi mạn phép đưa ra 2 thực trạng tôi thấy nhiều nhất ở các anh chị chủ DN mà tôi từng tiếp xúc. Cả 2 thực trạng này nhìn sơ qua thì không dính dáng đến thời gian nhưng kỳ thực nó mang tính quyết định đến việc sử dụng thời gian của chúng ta rất nhiều.
Thứ nhất: câu chuyện kiêm nhiệm.
1/ Kiêm nhiệm trong tổ chức
Đây là hình thức một người trong 1 tổ chức kiêm nhiệm ít nhất là 2 vị trí cùng lúc, cá biệt có trường hợp khi phân tích ra thì kiêm nhiệm đến 5 vị trí. Có đến hơn 80% chủ DN nhỏ, khởi nghiệp ở trường hợp này khi mà doanh nghiệp quá ít nhân sự, chưa đủ tiền để tuyển đầy đủ theo sơ đồ tổ chức.
Vấn đề nằm ở chỗ kiêm nhiệm nhiều vị trí nhưng lại không xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí đó, dẫn đến không biết cách phân bổ thời gian phù hợp. Ví dụ một người vừa kiêm CEO, vừa viết content chạy quảng cáo và vừa thu mua. Đáng lý thời gian này dùng cho công việc của CEO là lên kế hoạch cho tháng tới thì lại ngẫu hứng dùng cho việc viết content. Rồi thay vì tập trung thời gian một buổi hoặc 1 ngày viết cho xong content dùng cho cả tuần thì lại tự ý rải ra ngày nào cũng ngồi viết, lấn qua thời gian cho việc quản lý thu mua và xử lý công việc của một CEO. Dẫn đến nhiều việc bị trễ tiến độ, lịch làm việc rối tung lên.

2/ Kiêm nhiệm xuyên tổ chức.
Đây là hình thức cùng một người nhưng giữ vị trí CEO hay nhiều vị trí ở nhiều công ty khác nhau. Tình huống này hay rơi vào các doanh nghiệp đã kinh doanh được vài ba năm, được bạn bè hay đối tác mời hợp tác. Tôi có anh bạn, vừa là CEO của công ty riêng của anh về mỹ phẩm, vừa làm CEO công ty liên doanh về đào tạo do công ty anh hùn vốn với một trung tâm đào tạo, vừa giữ vị trí GD Marketing ở một công ty về thời trang và vừa giữ chức chủ tịch HĐQT tại công ty cổ phần về sản xuất bao bì.

Sau một thời gian tôi thấy anh bị đuối, mệt mỏi và mọi thứ dường như mất kiểm soát. Thời gian anh bị phân tán, lúc thì bên này réo, lúc thì bên kia gọi, sự vụ phát sinh liên tục. Hiệu quả kinh doanh tại chính công ty của anh bị chững lại còn các công ty liên doanh hợp tác thì nội bộ cổ đông mâu thuẫn nhau, bất đồng ý kiến liên tục.

Khi tìm hiểu kỹ thì tại công ty của anh, anh vẫn chưa xây cho nó quy trình, hệ thống, mục tiêu, kế hoạch để nó tự vận hành khi không có mặt anh ở đó. Và khi qua các công ty còn lại, anh vẫn không nhận ra và bê y cái cách vận hành ở công ty hiện tại. Dẫn đến việc khi có anh thì việc chạy, vắng anh thì đứng im. Anh qua công ty này thì công ty kia gặp chuyện ngay.

Trường hợp như anh bạn này của tôi, tôi gọi đó chính là cái bẫy “danh vọng”. Nó rất nguy hiểm khi mà đứa con của mình nó chưa đủ lớn, chưa đủ vững mà mình lại không dành toàn tâm toàn ý cho nó thì nó khó mà phát triển được, thì cho dù có tạo ra thêm nhiều đứa con khác nó cũng èo uột, suy dinh dưỡng và nhiều bệnh tật.

Qua 2 tình huống trên, chúng ta cần nhìn ra rộng hơn mối tương quan với các nhân viên khác. Nếu công việc của bạn không suôn sẻ, không hiệu quả, không đúng hạn thì sẽ kéo theo công việc của tất cả mọi người bị ảnh hưởng. Cả chục con người ngồi chờ 1 người xử lý cho xong việc. Một sự lãng phí thời gian mà nếu bạn quy ra giờ lương thì bạn sẽ thấy được mức thiệt hại sẽ như thế nào. Ít ai nhận ra điều này. Và do mình là chủ, là CEO nên đâu ai dám phạt hay xử lý kỷ luật đối với mình. Và tình trạng này kéo dài hết năm này qua năm nọ.

Thứ 2: câu chuyện về tính khẩn cấp, gấp

Chúng ta hay bị ám ảnh với những gì gấp, khẩn cấp. Một nhân viên bất thình lình chạy vào nói “sếp ơi ký duyệt gấp dùm em để thanh toán cho nhà cung cấp”, trong khi bạn chuẩn bị đi gặp đối tác. Lát chiều bạn về văn phòng, cô kế toán chạy vào nói “sếp ơi ký gấp dùm em mấy cái lệnh chi này” và bạn hí hoái ký lia lịa. Và suốt một ngày xử lý toàn những việc gấp: trả lời tin nhắn gấp, trả lời email gấp, ký hợp đồng gấp, đi gặp khách hàng gấp,…..Nhìn vào cả công ty thấy toàn là việc gấp.

Khổ nỗi những việc được cho là gấp này nó không phải là những việc quan trọng cần ưu tiên, mà chẳng qua chúng ta cảm thấy cần làm sớm nên gắn cho nó cái chữ “gấp” vào. Khi đó chúng ta vô tình đẩy lùi những việc quan trọng cần ưu tiên xử lý trước lại phía sau, chúng ta tạm quên bẵng nó đi. Đến lúc có ai nhắc thì nó lại trở thành việc gấp và chúng ta lao vào xử lý điên cuồng. Hãy hình dung tâm trí, năng lượng đáng lẽ bạn dành cho những việc quan trọng thì lại bị những việc gấp nó hút cạn.

Chúng ta có thể áp dụng ma trận quản lý thời gian và cho cả công ty thảo luận, để tất cả mọi người tự phân định tính chất công việc của mình. Làm rõ cái mô tả công việc của từng vị trí, xác định xem đâu là việc quan trọng cần ưu tiên, đâu là những sự vụ có thể gom lại xử lý trong một khung thời gian nào đó trong ngày, trong tuần.

Và khi bất kỳ một nhân viên nào đến và nói với bạn việc này gấp lắm thì hãy hỏi họ xem có thật sự gấp hay không, nhiều trường hợp câu trả lời sẽ là không.
Vấn đề quản trị thời gian này, nếu ngẫm kỹ lại chúng ta sẽ thấy nó chính là hệ quả của vấn đề 1 và 2 liên quan về mục tiêu và lập kế hoạch. Không có mục tiêu, không có kế hoạch rất dễ dẫn đến lãng phí thời gian.
Thời gian là thứ tài nguyên duy nhất được phân bố công bằng cho tất cả mọi người. Cho nên chúng ta cần sử dụng nó một cách hiệu quả nhất. Khi chúng ta quản trị tốt thời gian của mình, thì chúng ta sẽ quản trị tốt được thời gian của cả công ty mình.

Tác giả: Lê Thanh Duy
Nguồn: tác giả đăng trên Group Phát triển Doanh nghiệp Việt